Полезная информация

Внутрішній маркетинг

Управління маркетингом пов'язано з управлінням якістю в двох областях. З одного боку, споживач повинен отримувати правдиві обіцянки щодо якості через просування (promotion). З іншого боку, маркетинг відповідає за зворотний зв'язок зі споживачами для внесення змін до характеристики якості. При цьому, сфера послуг вимагає інших підходів до виконання цих завдань, ніж виробництво.

Продуктом промислової компанії виступає товар. Через своїх стандартних властивостей товар, перш за все, адресується ринку, а не конкретним споживачам на ньому. Споживачі відокремлені від процесу виробництва, тому, зв'язок з ними підтримують тільки фахівці-маркетологи. Прямий зв'язок може бути пов'язана з організацією рекламних компаній, брендингом, прямими продажами. Зворотний зв'язок передбачає контроль якості на стадії експлуатації товару: через масові опитування споживачів, вивчення думок торгових посередників. Іноді, ця інформація дозволяє замінити вже продані неякісні товари, щоб врятувати фірму її "обличчя". Але в будь-якому випадку інформація повинна бути, перш, переведена на технічну мову стандартів і специфікацій. Тому, область компетенції фахівців-маркетологів і виробничників у процесі розвитку товару чітко розділені.

Якщо товар стає результатом діяльності виконавця, то послуга надається споживачеві в прямому взаємодії з ним. Іншими словами, клієнт платить не за абстрактну послугу (авіапереліт, банківський депозит, зупинку в готелі), а за конкретний процес (процеси) її надання. Ці процеси є похідними від знань виконавця про мотиви клієнта, повинні укладатися під час, яке готовий він віддати на надання послуги. Керованими ресурсами виконавця стають його активи (які можуть відображатися в балансі) і персонал (людські ресурси).

Фахівці-маркетологи втрачають свою монополію на спілкування з клієнтами в компаніях сфери послуг. Її ділить з ними контактний персонал, з цієї причини названий маркетологами за сумісництвом (part-time marketers). Часто контактний персонал повністю виконує прямі продажі. Через несохраняемості послуг лише маркетологи за сумісництвом можуть спілкуватися з клієнтом на стадії їх споживання. Маркетингове дослідження здатне виконувати лише "посмертний" контроль за якістю. Відповідальність за управління якістю несуть і чинні за спиною маркетологів за сумісництвом виконавці. Затримки в часі, неузгодженість стають результатом колективних зусиль і відразу виходять назовні.

Пропонуємо Вашій увазі лижний курорт в Швейцарії.

Діяльність, аналогічну процесу розвитку товару в сфері послуг, можна умовно розбити на дві складові. Перша з них пов'язана з розвитком активів компанії. Друга, пов'язана з впливом на персонал, отримала назву внутрішній маркетинг.

Розглядаючи компанію як соціальну конструкцію, внутрішній маркетинг конкурує, як мінімум, з п'ятьма дисциплінами: теорії і соціології організацій, управління персоналом, загального управління якістю, бізнес-процесів. В силу своєї молодості навряд чи внутрішній маркетинг привнесе сьогодні відрізняються від них концепції, дослідницькі традиції та інструменти. Швидше за все, йому належить об'єднати численні дисципліни.

Сфера послуг домінує в сучасному постіндустріальному суспільстві. Поява ж самостійних наукових напрямів менеджменту і маркетингу послуг припало на останні п'ятнадцять років. Сформувалося кілька самостійних наукових шкіл, включаючи скандинавську Nordic School.

У структурі російського ВВП обсяги надання послуг перевищили продажі товарів вже в 1994 році. Але правила радянського обслуговування ще живі, а російськомовні видання мізерні на те, щоб викласти останні світові досягнення в галузі управління ім. Опубліковані результати теоретичного дослідження, - спроба заповнити цю прогалину.

Прояви якості послуги

Оцінити якість послуги набагато складніше, ніж якість товарів. Адже клієнт сприймає не тільки результат послуги, але стає співучасником її надання (Edvardsson 1994; Gronroos 1998). Так розкриває конкурентні переваги якості послуг одного з банків Північно-Заходу Росії його представник (Казанська 2000):
• Перше і дуже важливу конкурентну перевагу - це високотехнічний і стабільний механізм надання широкого кола банківських послуг. Клієнт повинен бути впевнений у щоденній, чіткій роботі банку, пов'язаної з наданням стандартних послуг.
• З іншого боку, клієнт завжди має право розраховувати на персональний підхід, на те, що банк здатний ідентифікувати саме його проблему, професійно вирішити її, враховуючи всі деталі ситуації. Далеко не всі банки здатні надавати якісні "штучні" послуги, необхідні саме цьому клієнту, саме в цій ситуації, саме в цей момент часу ...
• Звичайно, існує й інший аспект персоналізації обслуговування - для когось просто важливо, щоб операціоністка посміхнулася, коли бере платіжки. Це ж природне підтвердження нормальної робочої атмосфери, загальної людської культури.
 
Для формального опису якості послуги може використовуватися модель SERVQUAL. У сучасному вигляді вона включає в себе 5 вимірів (quality dimensions).

Вимірювання якості послуг в моделі SERVQUAL

Короткий опис виміру:
 - Надійність (Reliability). Здатність виконати обіцяні послуги точно і грунтовно.
 - Матеріальність (Tangibles). Сприйняття приміщень, обладнання, зовнішнього вигляду персоналу та інших фізичних свідоцтв послуги.
 - Чуйність (Responsiveness). Бажання допомогти клієнту і швидке надання йому послуги.
 - Впевненість (Assurance). Сприймана компетентність і ввічливість персоналу. Формоване довіру компанії і персоналу до себе. Безпека послуг.
 - Співпереживання (Empathy). Доступність (фізичний і психологічний контакт зі співробітниками повинен бути легким і приємним).
 - Комунікативність. Фірма інформує споживачів про послуги (зрозумілою їм мовою), розуміння (прагнення краще зрозуміти специфічні потреби клієнта і пристосуватися до них).
 
Характеристики якості оцінюються і з іншої позиції: чи отримують клієнти рівний доступ до якісної послузі ті ж гроші (service fairness). Одного разу, один вашингтонський готель був змушений надати вже заброньовані номери кільком іноземним політикам. Поступаючи чесно, готель за свої гроші викупив номери люкс в іншому готелі для обділених відвідувачів, доставив їх до незнайомого місця на лімузині.

Нарешті, необхідно говорити про цілісність якості (service integrity). Щоб викликати незадоволеність клієнтів якістю, вистачить однієї "ложки з дьогтем", однієї негативно сприйнятої характеристики послуги.

Якість і довгострокові відносини з клієнтом

Тим не менш, висока якість процесів наданої послуги ще не дає гарантії побудови тривалих відносин з клієнтом. Стратегія, заснована на побудові довгострокових відносин, відповідає самій сучасній парадигмі маркетингу - маркетингу відносин (relationship marketing). Досягнення цієї мети пов'язане з виконанням наступних трьох умов.
• Якість послуги і задоволеність клієнта. Якість пізнається тільки в порівнянні з ціною, яку доводиться за нього віддати. Людина, обмежений у коштах, але бажаючий добре відпочити, виявиться на сьомому небі від щастя, якщо з працею дістане дешевий "палаючий" авіаквиток.
• Задоволеність клієнта і сила відносин. Існують бар'єри для виходу з відносин. Хтось буде тримати вклади в одному банку, тому що "надійніше", хтось довіряти одному, бо не любить зміни місць, у тому числі місць зберігання грошей. Іноді, відносини будуть стримувати зовнішні бар'єри: економічні, географічні, тимчасові і т.д..
• Сила відносин та їх тривалість. Дуже часто відносини тривалі унаслідок існуючих бар'єрів виходу з них.

Але, повертаючись до теми якості, відносини критичні до кожного свого епізоду. Всього один критичний епізод (critical episode) може привести до розриву відносин і зіпсувати успіхи, досягнуті в інших епізодах, званих рутинними (routine episode). Непрацюючий готельний телевізор для футбольного фана в вечір фіналу World Cup вб'є його бажання далі зупинятися в готелі. Хоча в інший вечір той же фанат міг просто намертво заснути, не звернувши увагу на проблему.

Можливості маркетингових досліджень

Зазначену послугу не можна замінити на стадії експлуатації, як це можна робити з товарами. Тим не менш, контроль за якістю через маркетингові дослідження дозволяє виявити джерела майбутніх проблем з тим, щоб упередити їх появу.

Наприклад, результатом реформи англійського банку North Bank з 1992 по 1996 рік стало створення департаменту якості. Його роль полягала в проведенні щоквартального моніторингу думок клієнтів. Їх результатами ставали рейтинги задоволеності (branch customer satisfaction ratings). Від місця в рейтингу і показників продажів відділень залежала заробітна плата їх персоналу. У той же час персонал отримував розгорнутий опис виявлених проблем, вислуховувати їх думку про справедливість закидів, разом вироблявся план, як працювати над їх вирішенням.

Метод критичних подій

Найбільш професійний метод маркетингових досліджень для сфери послуг називається методом критичних подій (critical incidents method). Пріоритетним в ньому є отримання від респондентів гранично конкретних описів проблем, пов'язаних з процесами наданої послуги. Відповідно, метод віддає перевагу кількісним якісні способи збору інформації: глибинні інтерв'ю, фокус-групи, а також, - пряме (приховане) спостереження за поведінкою клієнта під час надання їй чи йому послуги. Крім зовнішніх метод спирається на внутрішні джерела інформації: відомості про сприйняття клієнтами якості, що залишаються в пам'яті контактного персоналу.

Завдання методу полягають у тому, щоб виявити критичні події, які викликали незадоволеність клієнтів якістю послуг, виявити чи не стали окремі події критичними епізодами, оцінити їх значущість. Значимість часто виявляється в контексті часу, що пройшов з часу події (бо більше неприємні з подій запам'ятовуються довше). Далі відбувається систематизація отриманих описів, службовців поштовхом для конкретних дій щодо поліпшення процесів надання послуг.

У 1989 році було проведено перше маркетингове дослідження із застосуванням методу критичних подій, чиї результати отримали широкий розголос. Замовником виступила скандинавська авіакомпанія SAS. Протягом місяця 320 пасажирів бізнес-класу називали критичні події, які сталися з ними під час подорожі на літаках авіакомпанії, оцінили бажання продовжувати співпрацювати з SAS надалі. Також 80 представникам контактного персоналу SAS запропонували увійти в роль клієнта для збору точно такої ж інформації.

Хоча 75% респондентів не пригадали ніяких критичних подій, SAS з усією серйозністю поставилася до відповідей кожного з решти чверті. Цікаво, що з числа самого персоналу 85% вказували на недоліки у власній роботі. Перелік больових точок був пов'язаний як з традиційними для бізнесу авіаперевезень проблемами (затримками польотів, їх скасуванням, випадкової плутаниною з багажем), так і з неможливістю оперативно або взагалі замовити таксі в аеропорту. Компанія не контролювала роботу наземного транспорту, в результаті чого ділові люди спізнювалися на зустрічі, на які прилітали.

Розподіл влади у соціальній групі

Цікаві рекомендації, які SAS взяла за основу після проведеного дослідження. Виключаючи розширення пакету послуг сервісом таксі, вони цілком стосувалися роботи з персоналом. Так, компанія припинила практику оголошень затримки вильоту через репродуктор. Замість цього співробітник повинен був спуститися в зал очікування, вибачитися перед пасажирами, якщо можливо, перекласти всю провину за те, що трапилося на технічні несправності, від виправлення яких не піти. Ставлячи контактний персонал в ситуацію самостійного прийняття рішень, SAS бачила в кожному із співробітників професіоналів. Забезпечуючи зворотний зв'язок, контактний персонал, вдобавок, виступав маркетологом за сумісництвом.

Щоб слідувати стопами SAS, необхідно відмовитися від ієрархії влади, де місце контактного персоналу на нижній її щаблі, там, де менше всього розділяються загальнокорпоративні інтереси. Модель ієрархії передбачає підпорядкування контактного персоналу правилам і посадових інструкцій, а не продаж їм своїх послуг. Така людина діє на мінімально некарано рівні. Прагнення не перенапружуватися - важливий мотив діяльності, коли негативні санкції домінують над позитивними. В залежності від жорсткості контролю інструкціями можна змусити людину приходити вчасно на роботу, завжди надягати фірмовий краватку компанії і йдучи вимикати світло. Але інструктивно домагатися посмішки персоналу у важкому розмові з клієнтом майже неможливо.

З ієрархією влади втрачається стратегічний ресурс отримання маркетингової інформації від контактного персоналу. Історія бюрократії народила багато відповідних афоризмів, типу "Я начальник - ти дурень" або "Пиши правильно, навіть якщо диктують помилково".

Тому, умовою для застосування інструментів внутрішнього маркетингу буде автономна командна робота. Вона будується за принципом мінімальної конкретизації (minimal critical specification). Команда якомога менше інструктується, як виконувати завдання, але забезпечується всіма необхідними можливостями для її виконання. Вищий менеджмент (top executive) визначає лише критичні характеристики процесів, для зміни яких потрібно їх втручання. Головне місце займає командний лідер, не маніпулює людьми, а акумулюючий їх ідеї. Тому, важливо, щоб лідер сам був виконавцем, підтримувався кожним учасником команди, може бути, обирався з їх боку.

Соціальна група і форма організації

Природним середовищем для автономної командної роботи буде підприємництво. Приклади найпростіше зустріти в модних оповіданнях російських "сотовиков" про своє "важке дитинство": "в напівпідвалі", "за одним столом", "з командою однодумців". З ростом компанії підприємець немов втрачає грунт під ногами. Заманливо сколотити поміст, куди (на перший рівень ієрархії) перемістити себе і "команду однодумців".
 
Побудова ієрархій та спеціалізація були лейтмотивом теорій "наукового менеджменту" (Scientific Management) з ідеологами А. Смітом і Ф. Тейлором. Хто приходить йому на зміну "сервіс менеджмент" (Service Management) проголошує максимальну віддачу від підприємництва та професіоналізму, який би великої організація не була. Відповідно, організаційна структура повинна прийняти не вертикальну, а горизонтальну (або віртуальну) форму.

Горизонтальна організація структурується на основі професійних співробітників або команд, що надають послуги один одному або клієнтам ззовні. Наприклад, реформа все того ж NorthBank була спрямована на відділення бек-офісів від банківських відділень. Сотні бек-офісів по всій Великобританії об'єдналися в п'ятнадцять професійних сервісних центрів, а відділення, користуючись їх послугами, зосередилися на обслуговуванні зовнішніх клієнтів банку.

Відносини з надання послуг внутрішнім клієнтам можна регулювати через конкуренцію. Тим же банківським відділень можна надати право самим обирати професійний сервісний центр, який краще себе зарекомендує. Друге дихання конкуренції може відкрити "аутсорсинг" - передача надання послуг сторонньому підряднику. Наприклад, відділ маркетингових досліджень банку може боротися за право отримувати замовлення від його керівництва з незалежними дослідницькими агентствами.

Втілення в життя вертикальних організацій сьогодні, на відміну від часу Сміта і Тейлора, стає реальністю. З одного боку, система освіти все більше готує добре освічених професіоналів, а не просто грамотних людей, здатних до роботи невисокого рівня складності. Ці люди в першу чергу готові підтримати ідеологію організації - сервісну культуру. З іншого боку, інформаційні технології дозволяють управляти бізнес-процесами через їх раціоналізацію, реінжиніринг. Відокремити банківський бек-офіс від банківських відділень стало можливим лише на основі комп'ютерів і телекомунікаційних мереж.

Культура і характеристики якості

Ввічливість співробітника в спілкуванні, вміння викликати довіру до себе та інші якості його роботи, пов'язані з вимірами впевненість і співпереживання SERVQUAL, на перший погляд, впираються в індивідуальні характеристики людини. Але спонукати людину проявляти свої якості буде пануюча в організації сервісна культура. Так характеризує сервісну культуру представник одного з уральських банків:
 
Праця в будь-якому банку - це завжди інтенсивні навантаження, стресові ситуації, пов'язані з високою ціною кожної помилки. Будь обсяг роботи необхідно виконати, що називається, тут і зараз, що-небудь відкласти на завтра неможливо,

<< Назад