Полезная информация

Показовa незгодa. Balanced Scorecard і Tableau De Bord

"І пізнаєте правду, і правда вас вільними зробить"
Євангеліє від Івана, 8, 32
 

Вони йшли день і ще ніч і тоді побачили землю. Бьярні сказав, що це не Гренландія і наказав пливти далі, на північ. Йшли вони на північ ще два дні і знову побачили землю. Вікінги підійшли ближче до цієї землі і побачили, що вона низька і поросла лісом. Однак Бьярні, син Херюльфа, так і не побажав висадитися на берег.

Через кілька років Лейф Щасливий, син Ейріка Рудого, відплив з тридцятьма п'ятьма товаришами на захід. Він захотів дізнатися, які ж землі бачив Бьярні. Після довгих днів важкого шляху вікінги підійшли до невідомої землі. «Ми зробимо не так, як Бьярні, - сказав Лейф, - ми тут висадимось».

Так була відкрита земля, через п'ятсот років названа Америкою ... "
(Із стародавніх скандинавських сказань).
 
Короткий вступ

Відомо, що далеко не всі великі географічні відкриття вчинені тими людьми, яких вони приписані. Першовідкривачами, як правило, ставали люди, про подорожі яких внаслідок вдалого збігу обставин дізнавалося найбільшу кількість людей, які вміли витягти з цього реальну вигоду. Таким чином великими першовідкривачами стали Христофор Колумб і Бартоломеу Діаш, хоча першими з європейців біля берегів нинішньої Америки побували вікінги, а мис Доброї Надії за дві тисячі років до великого португальського мореплавця відвідали стародавні фінікійці.

В області науки управління ми спостерігаємо аналогічну картину. У своїй першій книзі «батьки-засновники» методики Balanced Scorecard Роберт С. Каплан і Дейвід П. Нортон з гордістю вказали, що "збалансована система показників є новою структурою, що об'єднує показники, отримані з стратегії». Це твердження не викликало сумнівів в Америці і багатьох інших, в першу чергу англомовних, країнах, де Balanced Scorecard буквально за кілька років стала чи не найпопулярнішим інструментом вимірювання результативності та стратегічного управління бізнесом. Найбільш активно Balanced Scorecard, або скорочено BSC, просувалася в США, Великобританії, Німеччині та країнах Північної Європи. У той же час у Франції в академічних колах і серед професійних менеджерів ажіотаж навколо BSC викликав деякий подив, оскільки французькі компанії вже багато років використовували подібний інструмент, званий tableau de bord.

Після кількох виступів у пресі, в яких французькі вчені заявили про свій пріоритет в області вимірювання результативності бізнесу на основі фінансових і нефінансових показників, Каплан і Нортон уже не були такими категоричними. У 1997 році в одній зі своїх статей вони побіжно згадують про існування tableau de bord, поблажливо називаючи її «набором критичних індикаторів або ключових факторів успіху». Таким чином, з точки зору Каплана і Нортона, їх власна модель є «структурою інтегрованих показників» і «системою стратегічного управління», а tableau de bord, як бачимо, для них всього лише «набір показників».

Рідкісне одностайність спостерігається і серед інших авторів, які писали про BSC. Вони або абсолютно ігнорують наявність схожої французької концепції з більш ніж 70-річною історією або обмежуються простим згадкою про неї. Наприклад, Нільс-Горан Олве, відомий дослідник в області управлінського контролю і вимірювання результативності (Швеція), описуючи у своїй книзі Performance Drivers приклади альтернативних BSC концепцій, жодним словом не згадав про а tableau de bord. Коли я в одному листі запитав його, як він ставиться до цієї концепції, і чому не вказав її в ряду альтернатив BSC, він відповів, що вважає її всього лише «прикладом того виду звітів про результативність, які часто зустрічаються в бізнесі». Інакше кажучи, думка Олве про tableau de bord не надто відрізнялося від думки Каплана та Нортона.

Таким чином, з одного боку представники англосаксонської традиції всіляко підкреслюють інновативність BSC, а багато французкие менеджери і вчені намагаються довести зворотне, стверджуючи, що не було потреби наново винаходити велосипед і що Каплан і Нортон не так вже багато додали в свою модель. У цій суперечці, як мені здається, сили сторін далеко не рівні, хоча вперті французи аж ніяк не збираються поступатися.

Результати проведеного нещодавно опитування показали, що в Німеччині, Великобританії та Італії 98%, 83% і 72% компаній відповідно добре знайомі з BSC, а у Франції цей відсоток значно менше 41%. Крім того, якщо в Німеччині, Великобританії та Італії не менше 20% фірм реально використовують BSC, то у Франції це робить лише одна з тридцяти двох компаній (для порівняння: tableau de bord використовує майже 100% опитаних французьких фірм). Правда, використаний для отримання даних анкетний метод опитування не дозволяє стверджувати, що ідеї, пов'язані з BSC, не використовуються деякими французькими фірмами хоча б частково, однак цифри говорять самі за себе.
 
Зауважимо також, що, незважаючи на очевидне протистояння двох концепцій, у Франції все ж спостерігалися спроби адаптувати BSC до місцевих умов. Прімерамм можуть служити carnet de bord equilibre Ж. Хоффекера і К. Гольденберга tableau de bord equilibre М. Жерве. Однак незважаючи на це, популярність BSC у Франції залишається на досить невисокому рівні.

В результаті напрошується питання, наскільки ж мають рацію в своїй наполегливості прихильники BSC, які вважають її чистою інновацією, і наскільки обгрунтовані претензії французьких опонентів, які відстоюють права tableau de bord?

І ще кілька слів про цілі і наміри автора

Відразу хочу уточнити, що метою даної статті не є просте з'ясування питання первородства, який сам по собі не має якого-небудь практичного сенсу. Реальні питання, на які не тільки мені, але кожному з нас треба самостійно дати відповідь, розташовані в іншій площині.
 
Чому трапляється так, що безсумнівно корисні для бізнесу і управління інновації так і залишаються локальними або незатребуваними?

Чи повинні ми обмежувати свій кругозір виключно англосаксонської традицією, як це фактично було і є дотепер?

Чи не занадто ми принизливо ставимося до власних можливостей і досягнень, сліпо копіюючи методи управління, які апріорі визнаємо більш якісними тільки тому, що вони помічені made in USA?

Яка якість західних нововведень, що захльостують Східну Європу, тобто чого в цій хвилі більше інновацій або ... "інновацій"?

Ставлячи ці питання, я зовсім не вважаю їх риторичними і зовсім не впевнений, що зміг би однозначно на них відповісти. Я спробую лише почати розмову. Не збираюся я також доводити, що tableau de bord краще, ніж BSC, або навпаки, або ще крутіше! що обидві ідеї нікуди не годяться. Насправді я думаю, що названі концепції в повній мірі володіють помітними плюсами і мінусами, і якщо вже говорити про них, то "збалансовано", не вдаряючись у відверту рекламу і не ховаючи під оптимістичними гаслами тріщини на фасаді.

Скажу відверто, що першим поштовхом, приводом до написання цієї статті стало бажання зруйнувати колізію, що виникла внаслідок не зовсім обгрунтованих претензій Каплана і Нортона на новизну своєї концепції, хоча насправді дійсно нового в ній не так вже багато. Я також вважав за потрібне відновити справедливість у відношенні незаслужено ігнорованої і практично невідомою у нас tableau de bord і показати, що "революція" в області вимірювання результативності бізнесу та підтримки стратегії в Америці могла б проізвойті набагато раніше ... якщо б спочатку американські попередники Друкера, а потім Каплана і Нортона вміли і / або мали бажання читати по-французьки.

Якщо ж без емоцій, то справжньою причиною появи цієї роботи була гостро відчувається нині необхідність всебічно вивчити досвід менеджменту і управлінського обліку, який накопичився не тільки в США, але і в Європі (Німеччина, Франція) та Японії, перш ніж приступати до зведення фундаменту власної , орієнтованої на ринок, науки управління. Не хотілося б все життя дивитися на світ через окуляри Каплана або інших корифеїв західної науки управління. Хотілося б хоч колись побачити нові горизонти своїми очима ...

Сімдесят років еволюції tableau de bord

Розповідаючи про tableau de bord, слід було б з самого початку визначити це поняття, хоча, зізнаюся, це досить-таки складно. З одного боку, tableau de bord з'явилася, як вже було відмічено, набагато раніше, ніж BSC, і багато разів змінювалася впродовж десятків років. З іншого боку, існувало й існує безліч модифікацій tableau de bord і похідних від неї систем, наявність яких теж ускладнюють нашу задачу.

Щоб вирішити цю проблему, коротко розглянемо еволюцію tableau de bord, зосереджуючи увагу на тих особливостях цієї концепції, з якими погоджується більшість авторів.

Один з найбільш відомих і цитованих французьких учених Ж.Л. Мало відносить перша згадка про tableau de bord до 1932 року. Згідно традиційного тлумачення, tableau de bord розглядалася як інструмент управління, призначений, в першу чергу, для потреб вищої управлінської ланки. Його роль, допомагати вищому керівництву оперативно отримувати загальне уявлення про діяльність (операції) фірми і стан середовища, в якій ця діяльність здійснюється.

Ж.Л. Мало вважає, що причиною виникнення tableau de bord була непристосованість французького бухгалтерського обліку 1930-х років для прийняття адекватних управлінських рішень. У Франції тих років переважали невеликі фірми, керовані безпосередньо власниками, для яких була важлива саме управлінська складова обліку. Разом з тим, починаючи з 1917 року, коли був введений податок на прибуток, бухгалтерський облік у Франції поступово втрачав свою здатність до "виробництву" необхідної для менеджменту інформації.


У той же час, тобто приблизно у другій половині 1930-х років, після більш ніж 15-річних жарких дебатів, відбулося остаточне розділення фінансового та управлінського (виробничого) обліку. У цей час і пізніше, навіть після 2-ї світової війни, французький виробничий облік перебував у повній залежності від фінансового обліку внаслідок значного впливу держави на економіку в цілому і сферу обліку зокрема. Французька держава до 1960-х в значній мірі впливало на діяльність приватних підприємств, проводячи жорстку політику регулювання виробництва і цін.

Бухгалтерський облік не був винятком. Наприклад, Міжвідомчою комісією з нормалізації бухгалтерського обліку в 1947 році був розроблений перший загальний План рахунків бухгалтерського обліку. Надалі він був двічі істотно переглянутий у 1957 і 1982 роках. Головна увага Плану рахунків було зосереджено, природно, на фінансовому обліку, а клас рахунків, відведений під управлінський (виробничий) облік, з'явився лише в редакції 1982 року і досі залишається «необов'язковим і зразковим».

Взаємини між двома видами обліку полягали в тому, що рахунки виробничого обліку були не більше ніж «дзеркальним» відображенням відповідних рахунків фінансового обліку, що робило перший (виробничий облік) дуже вже уповільненим і нерелевантних для прийняття управлінських рішень. Крім цього, основою виробничого обліку традиційно був метод калькулювання за повною собівартістю, що теж не сприяло формуванню адекватної інформаційної бази операційного управління.

Таким чином, саме неадекватність виробничого обліку, тісно прив'язаного до фінансового, була першою причиною пошуку системи, яка б співіснувала з діючою системою обліку, а не виходила з неї. Саме такою системою, корені якої знаходилися поза звичайною облікової системи, і була tableau de bord зразка 1930-х років.

Другий, можливо менш важливою, але все ж помітною причиною появи першої «панелі управління» підприємством саме у Франції, був той факт, що більшість французьких менеджерів традиційно отримували базове технічне (інженерне) освіту, чого не було в подібних масштабах ні в США, ні в інших англомовних країнах. Тому нікого не повинен дивувати факт, що саме французькі менеджери, провівши паралель між технікою і економікою, першими почали використовували tableau de bord точно так само, як пілоти використовують приладову панель літака чи водії приладову дошку автомобіля.

Третьою причиною відмінності між американським і французьким підходами до управління була досить незначна роль, яку грали французькі біржі в справі фінансування бізнесу, що розвивається. В результаті керівництво французьких компаній було менше зосереджено на показниках фінансової звітності, ніж їхні американські колеги, і більше сил віддавала організації виробництва.

Ще до 2-ї світової війни підхід до управління підприємством за допомогою tableau de bord поширився досить широко, причому не тільки у Франції, але і в сусідніх країнах.

Розвиток tableau de bord, як і французької науки управління в цілому, призупинила 2-а світова війна, але вже в кінці 1950-х років були помічені очевидні зрушення. Поширення американських методів управління призвело до виділення у французьких фірмах центрів відповідальності і диверсифікації tableau de bord. Для кожного центру відповідальності розроблялася окрема панель індикаторів, яка доповнювалася даними бюджетів виробництва.

Починаючи з другої половини 1980-х років у Франції домінує точка зору, згідно з якою tableau de bord це "засіб повідомлень", яке робить можливим контроль за досягненням поставлених раніше завдань, а також інструмент діагностики, реагування та "ієрархічного діалогу" між стратегічним та операційним рівнями управління.

На початку 1990-х років критика методів управлінського обліку і контролю, що розгорнулася в професійних колах, не обійшла і tableau de bord. Наприклад, Ж. Лаверті і Р. Демістрі стверджували, що критерії (показники) якості роботи фірми мають насамперед "гарантувати послідовність дій і їх відповідність стратегічним цілям". Таким чином, увага в tableau de bord має фокусуватися на самій діяльності, а не на повідомленнях про неї, як це було раніше.
 
Цей підхід призвів до перегляду традиційного уявлення про tableau de bord і розробці оновленої концепції. Tableau de bord стали активно використовувати в якості ключового елемента ABM (Activity-Based Management) і OVAR (Objectifs-Variables d'Action-Responsables).

ABM є логічним продовженням популярного в останні чверть століття інструменту управлінського обліку ABC (Activity-Based Costing), створеного наприкінці 1980-х років групою відомих учених (Каплан, Купер, Джонсон та ін), яких підтримали професіонали з CAM-I (Consortium for Advanced Manufacturing International), IMA (Institute of Management Accountants) і SMAC (Society of Management Accountants of Canada).
 
ABM є ефективним інструментом управління витратами та прийняття рішень, за допомогою якого увага концентрується не стільки на ресурсах, витрачених для виробництва продукту, скільки на виробничих процесах, на те, як протікають ці процеси і для чого вони потрібні, а головне скільки коштують ті чи інші процеси. Основою ABM є аналіз діяльності (activity analysis), використовуваний для дослідження собівартості кінцевого продукту та результативності процесів, «споживаних» для його виробництва.

Інша концепція, з якої дуже тісно інтегрувалася tableau de bord, у Франції отримала назву OVAR. Сутність OVAR полягає в послідовному визначенні цільових і функціональних показників, що позначаються OVA, спочатку на найвищому рівні управління (рівень N) для всієї фірми, а потім показників відповідальності (R) для менеджерів більш низького рівня N-1, тобто для керівників структурних та господарських підрозділів. Цілі OVA і відповідальність R разом утворюють замкнутий контур управління OVAR. Якщо потрібно, описана вище процедура повторюється, але тепер уже менеджери рівня N-1 формулюють цільові та функціональні показники для свого відділу або підрозділу, а показники відповідальності визначаються для рівня N-2 і т.д.

Описані вище зміни призвели до формування сучасної концепції tableau de bord, яку французькі автори Ів Чіапелло і Мішель Лебас визначають як інструмент управління, використовуваний для «вибору, документування та інтерпретації» об'єднаних причинно-наслідковими зв'язками фінансових та нефінансових показників. Кожен показник відображає стан певної частини бізнесу, якої потрібно управляти; таким чином, у сукупності tableau de bord є як би загальної моделлю функціонування бізнесу як системи.

В даний час tableau de bord має багатоцільове призначення, а її інформація використовується для різних рівнів управління підприємством таблиця № 1. Раcсмотрім детальніше призначення інформації tableau de bord:
1. Для самого менеджера. Tableau de bord забезпечує отримання інформації про те, наскільки добре менеджер робить свою роботу з точки зору досягнення запланованих показників результативності. Tableau de bord є також звітом про стан активів, що перебувають у сфері відповідальності менеджера, який допомагає менеджеру зрозуміти, що потрібно зробити для досягнення намічених результатів. Tableau de bord здебільшого орієнтована на майбутнє, тому її індикатори швидше відображають "потенціал" центрів відповідальності (їх здатність створювати результат в майбутньому), ніж просто вимірюють досягнення результатів у минулому.

2. Для вищестоящих менеджерів. Tableau de bord забезпечує отримання інформації про поточну і (особливо) майбутньої результативності підлеглих, оскільки результативність вищестоящих осіб управлінської іерерхіі фірми в значній мірі залежить від досягнень тих, кому вони делегували повноваження або частину своєї місії. Крім того, tableau de bord дозволяє побачити, наскільки успішно кожним начальником координувалися дії підлеглих.

3. Для менеджерів одного рівня. Враховуючи, що результативність одного менеджера безсумнівно залежить від результативності інших, кожен з них має потребу в інформації про інших центрах відповідальності, щоб судити, наскільки гарні його власні дії по відношенню до роботи колег. Це потрібно для своєчасного внесення коректив у заздалегідь розроблені плани діяльності.

4. Для всіх менеджерів фірми. Tableau de bord забезпечує отримання загальної інформації про фірму, найбільш значущих для неї результати, можливості та загрози і найбільш важливих напрямках її стратегії. Ця інформація є однаковою для всіх менеджерів на кожному рівні ієрархічної драбини.

Інформація, використовувана в tableau de bord, може бути як фінансової, так і нефінансової, причому на нижніх рівнях управлінської структури переважає остання. Чим вище рівень менеджменту, тим більша частка фінансових показників використовується для прийняття рішень, а дані в tableau de bord стають все більш узагальненими і все менш детальними.

У tableau de bord, як вже було згадано раніше, використовуються дві категорії показників цільові та функціональні. Що стосується перших, то вони визначаються виходячи з того бачення стратегії, яке сформувалося у вищого керівництва компанії і яке повинні підтримувати нижчі рівні управлінської структури. Другі, тобто функціональні, показники обов'язково мають відповідати таким вимогам:
• ці показники обов'язково мають бути контрольовані;
• вони повинні бути розраховані з випередженням цільових, тобто спочатку йдуть деякі дії, а лише потім визначається їх результат, а не навпаки;
• повинні існувати причинно-наслідкові зв'язки між функціональними та цільовими показниками.

Функціональні показники включаються в модель tableau de bord виходячи з міркувань суттєвості їх впливу на кінцеві (цільові) показники. При цьому, як правило, керуються законом Парето (80/20), згідно з яким результат на 80% залежить лише від 20% факторів, які теоретично можуть на нього впливати.
 
Оскільки в якості цільових показників на найвищому (корпоративному) рівні використовуються власне стратегічні показники (наприклад, частка ринку або прибуток на інвестований капітал), сучасна система tableau de bord є засобом розгортання і контролю за виконанням стратегії фірми. Таким чином, модель причинно-наслідкових зв'язків tableau de bord дозволяє об'єднати в одній структурі стратегічні та операційні показники, забезпечити вертикальну зв'язок і розподіл відповідальності на кожному організаційному рівні.

Впровадження центрів відповідальності, яке змінило вигляд tableau de bord в 1950-х роках, додало цієї моделі більш структурований вигляд. Тепер кожен рівень управління має свої цілі і показники відповідальності, які дають можливість слідувати загальній для фірми стратегії та оцінювати діяльність кожного менеджера у відповідності зі ступенем досягнення нею поставлених цілей.

Кожен загальний показник, що визначається як стратегічна мета на найвищому рівні управління, "розкладається" на кілька частин, кожна з яких передається в управління менеджерам нижчого рівня; останні надходять зі своїми частинами аналогічно, дроблячи їх ще на менші частки і роздаючи своїм підлеглим і т. д. На схематично зображений послідовний процес розгортання цілей на різних рівнях управління компанією.

Як бачимо, tableau de bord навряд-чи можна назвати всього лише "набором показників". Це досить розвинена і потужна інформаційна система, в якій можна знайти набагато більше спільного з Balanced Scorecard, ніж хотілося б "батькам-засновникам" останньої. Однак не будемо голослівними і проаналізуємо, які саме риси обох концепцій дійсно є схожими, а які відмінними.

Пропонуємо Як створити відділ продажу?
 Также  << Назад